都9102了,你还看不懂马士基的局中局?

[罗戈导读]想象一下:你拿着一张马士基与宜家的联名会员卡在逛沃尔玛,在收银台用出货量/航运里程数当积分?#36824;?#20102;一袋大米,然后你在这三家公司所有的积分都可以共享给航空公司联盟,旅游时可以享受VIP待遇......不考虑产品的绝对差异,出货你首选马士基还是其他船东?这绝对是一场降维打击。

马士基CEO频频站台,意欲何为?

近几个月马士基CEO Soren Skou(索司令)一改Maersker低调的传统形象,频频接受外媒采访为马士基发声,甚至不惜为马德里全球销售大会站台,堪称航运界的董明珠。

这背后,透露着什么信息?

主要股东对于提高投资回报率的压力,新政短期难见成效、外部的不解,低硫新规下燃?#32479;?#26412;上升、客户对买单的抵触,索司令在马士基CEO任上的这两年,瘦了很多,头发也全白了。

俗话说船小好掉头,摆在索司令面前的问题是:船这么大,要怎么掉头呢?还要优雅。

2018年财报喜忧参半,可否窥见一斑?


在看懂迷局之前,我们先试图看看马士基的财报,能不能窥见一斑。

总营收390亿美元,同比增长8%,未包含汉堡南美的协同效应。

EBITDA为38亿美元,增长1%。低于年初预期,主要因为燃油价格上涨导致成本上升,且无法被运费上涨带来的收益抵消。

有息债务净额88亿美元,大幅减少40%,说明大规模举债造船告一段落,后续也没有新的军备计划。

潜在利润2.2亿美金,下降38%。从38亿到2.2亿,中间的35.8亿去哪里了?

利息成本大幅下降,税差别不大,说明摊销不小。收购汉堡南美的费用已经一次性摊销完,那这笔摊销摊在哪里?

经营产生的现金流32亿美元,基本未变。这是因为收购汉堡南美完成后,2018年未产生大的投资和资产处置。

2019年,马士基预计息税折旧及摊销前利润(EBITDA)约为50亿美元,但以现在的行情单靠海运是不可能实现的。结合2018年报披露的规划和马士基的发展历程,一个“马士基的局中局”浮出水面。

马士基的局

事有反常即为妖。

作为全球最大船公司,维京人的后裔,丹麦人民的骄傲,国际贸易的巨擘,“天天马士基”?#32479;?#22823;型集装箱船的带头大哥,航运数字化革命的引领者

马士基的发展历程大致可以分为四个阶段,每个阶段增长的动力不同。

第一阶段:市场驱动到财务驱动下的多元化

关键词:造造造

开船东多元化经营的先河。造船,造箱,造码头;投航空,投超市,投石油。

彼时的马士基,号称占丹麦GDP的50%,贡献了丹麦70%的财政收入,总?#30475;?#31435;在丹麦王宫旁,国人莫不以在马士基工作为荣。而由航运发家致富后,马士基把业务扩展到了各个角落,既有为国增光的觉悟,又有分摊风险的考量,多元化经营风生水起。

以至于魏家福船长时代的COSCO,也想复制马士基的模式,涉足石油。

在这个阶段马士基干了几件大事,影响至今。

1. 3E级船横空出世。带头批量建造18,000TEU超大型集装箱船,掀起造船军备竞赛,推动了船东从“单箱利润”向“单箱成本?#22791;?#24565;导向的转型,直接拖垮了众多竞争对手和造船厂,如HANJIN,三星造船厂。如今COSCO仍在用这招,“宇宙号”、“星座号”、“花儿号”绵绵不绝。

2. “天天马士基?#20445;―aily Maersk)。推广慢速航行,提出三个理念:Coverage,Frequensy,Stability。至今coverage(产品覆盖面)和frequency(周班航次)已经成为行业标配,产品同质化?#29616;兀?#32780;stability(产品服务稳定性)成了寻找差异化的唯一方向。

第二阶段:财务驱动下的集约化

关键词:卖卖卖

定位:专业性航运公司。

聚焦航运主营业务及直接关联业务。索司令的前任CEO 安仕年在这个阶段启动了大刀阔斧的改革,以成?#31350;?#21046;推动增效,甩卖了起家的造船厂、超?#23567;?#33322;空等大量非海运业务,聚焦五大核心海运业务板块。这也是COSCO目前在做的。

2009年的管理团队

这个阶段马士基又干了几件影响深远的大事。

1. P3。2014年马士基联合MSC、CMA建立P3联盟,震惊世界,将CKYHE、G6釜底抽薪。这三家世界排名前三的船东联合,体量几乎占到全行业的半壁江山,明摆着是不给其它船东活路。因无法自证垄断嫌疑,最后被天朝商务部否决。

2. 2M(2015.1.1~2024.12.31)。P3受阻后不久,马士基和MSC单组CP,?#37096;狢MA成立2M。CMA的CEO鲁道夫怒连COSCO,Ocean Alliance应运而生。加上THE Alliance,航运三足鼎立的大时代到来。

马士基业务模型

此时的定位仍然是航运服务商,业务只从海运?#30001;?#21040;码头?#25237;?#22330;。马上就要继续?#30001;?#21040;端对端了。

风控分析基本适用于其他船东

3. NVO & BCO。细分终端直客(BCO)和渠道商(NVO)概念,精细化管理。船东们苦德迅?#37327;司?#30691;,每年的财报发布都揪心不?#36873;?#32780;细分NVO与BCO后,通过差异化的定价策略,两个板块的箱量在同步增长的同时,不停地挖潜提升了收益,弱化了对货代巨头的依赖。

第三阶段:过渡阶段的专业化

关键词:卖,买,卖

定位:综合性全程航运物流方案提供商。

这个提法很熟悉有没有?IBM当年雄踞全球PC厂商Top1多年,但突然将整个PC业务卖给联想,转型“数字解决方案提供商?#20445;?#26082;避开了?#36824;?#21518;来引领的触屏大战,又重塑了后一个10年的辉煌。如今有多少大企业的?#20302;?#24320;发和维护、咨询方案是来自于IBM!

相当于在乔布斯搞Apple Store之前,IBM已经搞出了“IBM Store”用我服务者,虽远必赚。

而马士基和IBM的革命情谊深不见底。

据《马士基传》所述,马士基老爷爷和IBM的CEO小沃森是引颈之交,两人的友谊在二战马士基老爷爷避?#29992;?#22269;时就已建立。同样的年?#20572;?#21516;为超级二代,同样生活在父辈巨大的光环下努力证明,互相的身份认同和理念印证,像极了明英宗与伯颜帖木儿。以至于二人掌权后,长期互为对方公司独立董事。

马士基这次的华丽转身,背后浮现的全是IBM的影子。

首先,转型综“合性航运物流服务商?#20445;?#25171;通全程供应链,主推?#35828;?#31471;服务,核心思想是从To B到To C。上个阶段的五大核心业务板块,全?#31354;?#21512;为Ocean板块,并入2019后新的主营业务之一,这是基础。

其次,一边剥离与此无关的业务,一边收购或投资有丰满作用的公司,例如:

Maersk Oil卖予?#26469;?#23572;,2017年9月马士基家族基金又以11.7亿美金接盘Maersk Tankers,待价而沽:Damco;收购美国报关行,寻找Damco之外

的货代标的。

作为马士基集团的控股股东,马士基家族及一致行动人持股70.56%,拥有绝对的话语权。可?#36816;担?#32034;司令的这步棋理应得到了马士基家族的绝对支持。

马士基5%以上主要股东

革命方向定了,剩下的就是执?#24418;?#39064;了。

运价策略。主推FAK。毋庸赘述,FAK价格高,固定成?#31350;?#38271;约打底货,可变成本和赢利还得靠FAK。

客户服务。重新定义客户,弱化NVO/BCO划分的绝对性,根据客户的购买习惯,从服务导向、价格导向等维度将客户划分为6大种类,针对性地提供标准化服务,全方位覆盖价格体系、舱保分配、人工服务等。个性化定?#21697;?#21153;作为增殖服务的卖点,选择性提供。

产品迭代。首倡数字化,如线上运价平台SPOT,Twill。各种产品迭代?#24179;?#25472;起新一轮军备竞赛。据传SPOT都开始用AI来定价了。

配?#21672;?#26045;还有官网在线实时订舱、7x24小时放舱等。下一?#39556;?#26159;APP直接下单了。

2M 6.0。只提Stability。通过预留挂港时间和慢速航行提升稳定性。

PS段子:船东们一起围着操场跑10000米,第一圈MSK遥遥领先,跑着跑着MSK到了最后,最后不知道MSK?#38477;?#39046;先了几圈,但观众看上去?#25302;?#26159;MSK落后了。

仍然坚持宁缺毋?#27169;?#22312;每一个主要市场和核心业务单元做到世界第一。

?#38469;?#38761;新。与IBM合?#26159;?#22359;链公司 Tradelens,致力于无纸化运输。经历了前期其他竞争对手的排斥后,通过将公司性?#35270;蒑SK控股改变为财务性投资,以第三方平台的形象示人。这一块?#38469;鮉SK领先同?#23567;?/p>

航运金融。2018年下半年,MSK涉足货物保值服务。而早先印度开放金融市场后,MSK已开起货贷银行,为部分货主提供货款贷款,仅以出柜马士基的货物作为担保,相较于传统银行和保险对货值的服务,一键直达,目前中国进口略有涉及。

试想,如果中美maoyi战后中国逐步开放金融市场,MSK?#35757;?#19981;想第一个拿到银?#23567;?#20445;?#24352;?#29031;?到那时,还在扩船、?#20302;成?#32423;、拼价格的船东们,会不会沦为货代的供应商?

马士基做的种种努力与尝试,不像是针?#36816;?#20498;像是为了主动地生存下去、不受制于人,逼不得?#36873;>拖?#26435;力的游戏里,野人大军南下攻打长城仅仅是为了逃避夜鬼。任何的选择总会触痛特定人群的神经,时也,运也。

一骑红尘妃?#26377;Γ?#26080;人知是革命来。

所以,马士基的局是重新定义航运,利用“数字化”的先发优?#24179;?#34892;业带入?#32422;?#30340;道场,重新掌控新阶段的行业标准和话语权;同时利用海量的客户数据资源,通过提供?#30001;?#26381;务挖潜增效。

未来如何与马士基竞争?#20811;?#19978;有直销平台,下有地推大军,左有供应链金融护法,右有区块链掠阵,前有北极圈新航线和潜艇运输等黑科技......马士基怎么看都不是一家航运公司,而更像一家专投航运业的VC。

局中局

那么,马士基的局中局是什么?

在?#30333;?#21512;性物流航运服务商”转型的烟幕弹下,马士基“产投一体化”的战略方向已然明晰。马士基所做的一切,既是增加赢利、又不是单纯地靠提振海运费和供应链联动来赢利。

马士基所做的一切都是铺垫,为的是依托手上的巨额箱量和客户资源,构建马氏航运生态链闭环,进而流量变现。

第四阶段:投?#26159;?#21160;下的VC

关键词:投投投

APM Holding A/S 2013年成立,作为马士基家族基金的金控平台,旗下涵盖 Maersk, Danske Bank, Maersk Tankers and A.P. Moeller Capital。马士基老爷爷的女儿Ane Mrsk Mc-Kinney Uggla?#27779;?#24109;,外孙Robert任CEO。

如果把马士基家族基金定义为VC,那么马士基集团任何的买卖行为都合理了。因为直线的控股关系,马士基集团作为马士基家族基金的唯一金控平台,扮演了家族VC“内阁首辅”的角色,承担了Robert治下大多数的投资功能。

作为回归航运主业的铺垫,以74.5亿美金出售Maersk Oil给法国TOTAL(?#26469;?#23572;),全额出售Maersk Tankers给AP Moller Holiding过渡,还剩下Maersk Drilling和Maersk Supply Service待字闺中。相较于盈利情况较好的Tanker业务,或许,马士基家族也不想拿出更多真金白银来护盘了。

目前马士基集团手握大笔现金流,出售石油业务的收益基本被收购汉堡南美抵消。在没有合适买家的情况下,适时将Tanker业务出售给AP Moller Holidings,也相当于马士基家族借道为嫡长子补充了现金流。

正如软银主投互联网和AI,马士基主投的是航运物流相关产业。这个变身很骚包。

最近传出Soren Skou被提名为Nokia独董 (对,就是硬核手机Nokia的Nokia)。虽然企业高管互任独董司空见惯,但为什么是Nokia?IBM, Maersk, Kokia,曾经或正在面临一样的困局。

在马士基的局里,铺垫的工具是我们能看到的各种增殖服务:全程供应链,数字银行,运价平台,区块链科技,etc.。

而在局中局里流量变现的手段,则是融资、保险等金融服务,甚至覆盖到客户生活的方方面面,如出?#23567;?#26053;游、留学等,真正的杀招还在后面。

想象一下,你拿着一张马士基与宜家的联名会员卡在逛沃尔玛,而且出货量/航运里程数可以在超市当积分?#36824;?#21830;品......这绝对是一场降维打击。

索司令,莫愁前路无知?#28023;?#22825;下何人不识君。

结语

其他船东学习马士基,可能更多学的是“术?#20445;?#32780;不是经营之“道”。马士基引领的航运革命,?#21344;?#30446;标是效益最大化,所有的这些措施都只是战术,是特定阶段他们认为最好的手段。

临渊羡鱼,不如退而结网。每家船东情况不一,相较于在马士基后面亦步亦趋,不如修身齐家、格物致知,?#26131;级?#20301;,打造独特的航运生态链,走一条适合自身流量转化的路。

愿所有探路人,乘风破浪会有时,直?#20197;品?#27982;沧海。

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